日韩AV色色,黄色影视网址在线播放观看视频,亚洲人成在线观看,爱爱网免费视频

　　ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，是一套成熟的管理思想和管理工具，故對它的**使用，可使我們的很多工作自動化，并且能大量地節(jié)省我們的時間和人力，使我們的管理變得更為準(zhǔn)確**。
　　
　　然而，許多實施了ERP軟件系統(tǒng)的中小企業(yè)，其結(jié)果都無法令人樂觀。這是為什么呢？到底是ERP軟件問題，還是ERP實施出了問題呢？
　　
　　ERP實施前要做好基礎(chǔ)管理
　　
　　在ERP導(dǎo)入企業(yè)時，所有的參與各方，不論是軟件公司，還是企業(yè)老板、企業(yè)管理人員都將ERP系統(tǒng)當(dāng)作一種純技術(shù)的工作，而沒有意識到ERP系統(tǒng)是一種管理思想和管理模式，更沒有把ERP的實施當(dāng)作是一場改造人的運動。這種管理模式要順利實施，必須具備一些基本條件——標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化。ERP體系，其實代表著企業(yè)一套全新的運作模式。
　　
　　企業(yè)如何抓好日常管理，如何把企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化為具體的、可操作性的規(guī)則和制度，是影響ERP順利推進(jìn)的重要因素。沒有良好的基礎(chǔ)而去實施ERP,就如同在沙灘上蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。
　　
　　(1)“流程清”的核心是流程標(biāo)準(zhǔn)化
　　
　　企業(yè)的經(jīng)營活動是由許多流程所構(gòu)成的，如采購、供應(yīng)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等。實施ERP系統(tǒng)實際上就是將這些流程整合起來，提**率和降低成本。所以，企業(yè)在實施ERP 時關(guān)注的焦點應(yīng)該是流程而不是軟件技術(shù)。有一句俗話是這樣說的：如果說數(shù)據(jù)是ERP實施的基石，那么流程就是ERP實施的靈魂了。
　　
　　大家都知道，ERP強(qiáng)調(diào)的是流程的標(biāo)準(zhǔn)化和固定化，沒有流程的標(biāo)準(zhǔn)化就沒有ERP實施成功的可能。因此，流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化對于急于實施ERP的企業(yè)是致命的，因為沒有先把流程合理化、標(biāo)準(zhǔn)化就去把流程固化到ERP系統(tǒng)里，企業(yè)在處理業(yè)務(wù)時就必然會感到不順暢。所以，“先流程標(biāo)準(zhǔn)化，后信息化”是實施ERP倡導(dǎo)的一條基本原則。也只有將企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都整理出來，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和書面化，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程從“人治”提升到“法制”的層面，實施ERP才會做到“流程清”,才會事半功倍。
　　
　　(2)“數(shù)據(jù)準(zhǔn)”在于準(zhǔn)確計量和定額
　　
　　說到數(shù)據(jù)在ERP應(yīng)用中的重要性，大家最常掛在嘴邊的一句話是“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”。因為沒有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，ERP應(yīng)用就成了無源之水。因為數(shù)據(jù)錯誤的話，即使ERP上線了也是沒有任何意義的，反而會是系統(tǒng)失敗或者掉線的導(dǎo)火索。
　　
　　ERP數(shù)據(jù)分為靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)，只有準(zhǔn)確無誤的把靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)才會有一個良好的開端。否則，ERP系統(tǒng)在原始賬目時就已經(jīng)出錯了。至于動態(tài)數(shù)據(jù)就有一句更通俗的話，就是“垃圾數(shù)據(jù)進(jìn)，就會垃圾數(shù)據(jù)出”。因此，當(dāng)沒有真實可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)時，希望ERP應(yīng)用能帶來效率的提高也就成一句空話。所以，做好基礎(chǔ)管理的定額和計量工作，是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的先決條件，也是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的關(guān)鍵一步。
　　
　　(3)“規(guī)則明”在于制度規(guī)范化
　　
　　在ERP實施中，沒有把ERP實施當(dāng)作是一場管理制度規(guī)范化的運動是大多數(shù)ERP項目沒有成功的主要原因。因為ERP上線是一種部門利益和人員利益重新分配的過程，是規(guī)范化制度和隨心所欲的管理習(xí)慣發(fā)生沖突的過程。經(jīng)驗告訴我們，基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)，普遍會存在“無法可依”、或“有法不依”的“人治”管理，這種非規(guī)范化的管理方式是與ERP實施所要求的“法治”方式是相違背的。
　　
　　例如，當(dāng)企業(yè)的規(guī)章制度不明確時，或制度沒有被**執(zhí)行時，利益沖突往往會導(dǎo)致ERP實施名存實亡，ERP實施也就必然會擱淺。大多數(shù)基礎(chǔ)管理水平差的企業(yè)，ERP失敗或效果不佳的癥結(jié)也就在于此。因此，理順了流程關(guān)和數(shù)據(jù)關(guān)并不代表ERP就能夠順利上線，為了ERP能順利實施、上線及運行，必須還要用規(guī)范化的制度來保證ERP實施活動能被正確的執(zhí)行。
　　
　　企業(yè)解決基礎(chǔ)管理薄弱的策略
　　
　　從上述分析可知，ERP實施強(qiáng)調(diào)先要打好基礎(chǔ)管理，并不是毫無根據(jù)憑空拋出的一個概念，而是符合ERP實施要求的。因為只有加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，才能使日常工作步入專業(yè)化、制度化的軌道。所以，希望打好基礎(chǔ)管理的企業(yè)，可參考以下的方法和策略：
　　
　　(1)從流程標(biāo)準(zhǔn)化著手，建立明確的流程框架
　　
　　據(jù)調(diào)查顯示，許多準(zhǔn)備實施ERP的企業(yè)在業(yè)務(wù)流程上還停留在“隨意性強(qiáng)”的階段上，因此要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前先要把流程形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化以及表單化。例如，先建立以責(zé)、權(quán)、利為基礎(chǔ)的流程框架，然后通過這種基礎(chǔ)管理建設(shè)使企業(yè)常規(guī)的事件納入標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、表單化的流程管理，以形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對穩(wěn)定的管理體系，以此提高ERP實施的成功率。
　　
　　(2)從制度規(guī)范化開始，做到有法可依
　　
　　當(dāng)企業(yè)的規(guī)模越來越大時，千頭萬緒的事情也會越來越多。如果這時企業(yè)的管理還處于“人治”的管理階段，難度就會非常大。因此，企業(yè)需要先制定一套規(guī)范化的控制系統(tǒng)，使企業(yè)的每一個崗位、每一個活動、每一個時刻都處于受控之中，使到企業(yè)能做到?jīng)Q策程序化、考核定量化、權(quán)責(zé)明晰化、措施具體化和控制過程化，最終也能確保ERP實施的順利執(zhí)行。
　　
　　(3)認(rèn)真做好定額和計量，確保數(shù)據(jù)真實可靠
　　
　　任何數(shù)據(jù)都是由一定的“量”組成，因此為了確切地獲得其真實數(shù)量值，必須要做好計量工作。沒有準(zhǔn)確的計量，就沒有可靠的數(shù)據(jù)，當(dāng)然也就無法確保ERP系統(tǒng)需要的高質(zhì)量數(shù)據(jù)了。只有認(rèn)真做好計量工作，才能保證計量數(shù)據(jù)的**性，再經(jīng)過長期數(shù)據(jù)積累和統(tǒng)計分析，就能制定出合理的定額，也只有這樣才能真正得到高質(zhì)量的ERP數(shù)據(jù)。
　　
　　實施ERP項目，需要各部門相互協(xié)調(diào)，相互配合，各部門的數(shù)據(jù)錄入、引用和單據(jù)流轉(zhuǎn)講究的是“同步”作業(yè)。特別是實施的初期“并網(wǎng)”階段，需要企業(yè)容忍人工操作與ERP操作之間的誤差，不能產(chǎn)生因為這種“誤差”給企業(yè)帶來了更大的糾錯工作量而認(rèn)為ERP也不過如此的想法，更不能就此放棄。只要堅持人工操作與系統(tǒng)操作磨合幾個月，系統(tǒng)才有可能正常運行。
ERP系統(tǒng)：http://articles.e-works.net.cn/erp/

資訊來源：http://articles.e-works.net.cn/erp/