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　　導(dǎo)讀：商人佩提準(zhǔn)備乘坐飛機(jī)從斯德哥爾摩到巴黎參加地區(qū)會(huì)議，然而他到達(dá)機(jī)場(chǎng)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)把機(jī)票遺落在酒店，此時(shí)佩提根本來(lái)不及去酒店取回機(jī)票，他顯得憂心忡忡。
這時(shí)，北歐航空公司的一名女員工主動(dòng)為佩提提供了幫助……

　　當(dāng)她得知佩提所住的酒店名稱和房間號(hào)碼后，給了佩提一張紙條就讓他先辦理了登機(jī)手續(xù)。其后，這位員工撥打了酒店電話，請(qǐng)求酒店員工把佩提遺落的機(jī)票送到機(jī)場(chǎng)，由此產(chǎn)生的費(fèi)用由北歐航空公司支付。就這樣，一個(gè)撓頭的問(wèn)題得到了妥善的處理。
　　北歐航空(Scandinavian Airlines)一度以周到的服務(wù)著稱，被譽(yù)為“最準(zhǔn)點(diǎn)的航空公司”。該司于1946年，由北歐三國(guó)挪威、丹麥及瑞典聯(lián)合組建，憑借多年積累的美譽(yù)度成為北歐旅行的一道風(fēng)景線。
　　一、然而，該司的成長(zhǎng)歷程也不是一帆風(fēng)順的
　　20世紀(jì)70年代末，在石油危機(jī)的沖擊下，航空業(yè)務(wù)嚴(yán)重萎縮。公司每年虧損達(dá)2000萬(wàn)美元，公司掙扎在倒閉的邊緣。此時(shí)，北歐航空公司的總裁任命年輕的卡爾松為總經(jīng)理，希望他能帶領(lǐng)公司走出陰霾。
　　此君是斯德哥爾摩經(jīng)濟(jì)學(xué)院的企業(yè)管理碩士，到任伊始，他就發(fā)現(xiàn)高層以成本削減的方法，將所有部門(mén)成本一刀切，其后果是，公司削減了成本，同時(shí)也削弱了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，鬧得員工人心惶惶。
　　卡爾松認(rèn)為削減成本的措施不足恃，聚焦盈利才是當(dāng)務(wù)之急，他說(shuō)：
　　“這個(gè)時(shí)候再降低成本，就好比車(chē)子已經(jīng)停下來(lái)了還要繼續(xù)踩剎車(chē)一樣，不僅起不到絲毫作用，還會(huì)徹底毀掉整輛車(chē)。拯救北歐航空公司的**方法就是提高營(yíng)業(yè)額。”
　　二、但是，提高營(yíng)業(yè)額從哪里下手呢?
　　卡爾松經(jīng)過(guò)三個(gè)月的偵察后，決定從組織架構(gòu)著手。他在公司內(nèi)部實(shí)行一種新的管理方式，稱為" Pyramid Upside Down"，即"倒金字塔管理法”。
傳統(tǒng)的管理架構(gòu)一般自上而下，高層管中層，中層管基層，卡爾松將這個(gè)結(jié)構(gòu)變成了自下而上：一線工作人員站在了塔尖上，成為決策者，總經(jīng)理則居于塔底，監(jiān)督著政策的執(zhí)行。

　　卡爾松之所以這么做，是因?yàn)樗�認(rèn)為航空業(yè)本質(zhì)上賣(mài)的是服務(wù)，“一線員工”才是創(chuàng)造最多營(yíng)業(yè)額的人。
　　卡爾森提出了一個(gè)嶄新的理念——關(guān)鍵時(shí)刻MOT(Moment of Truth)。
　　“任何時(shí)候，當(dāng)一名顧客和一項(xiàng)商業(yè)活動(dòng)的任何一個(gè)層面發(fā)生聯(lián)系，無(wú)論多么微小，都是一個(gè)形成印象的機(jī)會(huì)。”卡爾森提到，在曾經(jīng)的一年中，北歐航空公司共運(yùn)載了1000萬(wàn)名乘客，平均每個(gè)乘客接觸5名員工，每次15秒鐘。這1000萬(wàn)名乘客每人每年都對(duì)北歐航空公司產(chǎn)生5次印象，全年共計(jì)5000萬(wàn)次。
　　公司未來(lái)的成敗正是由這5000萬(wàn)次關(guān)鍵時(shí)刻來(lái)決定，***不可能全盤(pán)掌控所有信息與細(xì)節(jié)，因此，要讓顧客隨時(shí)得到有價(jià)值的服務(wù)，公司必須給予一線員工適當(dāng)?shù)臋?quán)力，讓其自管理。
　　當(dāng)權(quán)力下放給一線員工后，市場(chǎng)調(diào)查工作重要性減弱了，原來(lái)的調(diào)查員都調(diào)任了地勤工作;而文職人員數(shù)量也大大減少，因?yàn)橹噶钭珜?xiě)、通知發(fā)布、管理監(jiān)督等工作量驟減;中層經(jīng)理，在資源層面上擔(dān)任承上啟下的作用，任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹С忠痪�員工達(dá)成優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
　　三、愿景**，利益內(nèi)嵌
　　卡爾松為北歐航空公司明確了企業(yè)愿景——成為一個(gè)憑借**服務(wù)而盈利的組織。
聚焦盈利十分重要的切口是“準(zhǔn)時(shí)計(jì)劃”，卡爾森說(shuō)：“公司以往規(guī)定80%的航班必須準(zhǔn)時(shí)起飛，這便給每個(gè)人都留下了推脫的借口，現(xiàn)在的目標(biāo)是**，‘準(zhǔn)時(shí)起飛’成了所有人都關(guān)心的事情。”

　　但是，如何將企業(yè)的愿景轉(zhuǎn)化為員工的目標(biāo)，即讓公司上下都將服務(wù)視為最重要的工作呢?
　　自運(yùn)行機(jī)制開(kāi)創(chuàng)者戴天宇老師說(shuō)過(guò)：“無(wú)利益，不管理。”
　　打造上下同欲的組織，關(guān)鍵是利益內(nèi)嵌。
　　卡爾森認(rèn)為，員工的利益和顧客的需求滿足情況來(lái)設(shè)計(jì)評(píng)估機(jī)制。于是，北歐航空公司開(kāi)始實(shí)行“貨運(yùn)質(zhì)量系統(tǒng)”的新指標(biāo)，主要用來(lái)衡量服務(wù)的準(zhǔn)確性，包括接聽(tīng)電話的速度、貨物是否裝入預(yù)定的班次以及班機(jī)到達(dá)機(jī)場(chǎng)后需要多長(zhǎng)時(shí)間才能送達(dá)顧客手中等等。
　　新的機(jī)制啟動(dòng)之后，就有80%的貨物按要求抵達(dá)了目的地，不久以后更是提高到了92%。
　　公司還投入巨資為員工設(shè)計(jì)了新制服，這套制服后來(lái)成為新北歐航空公司的標(biāo)志。公司通過(guò)這種方式向員工傳達(dá)了這樣的信息：“你們對(duì)公司來(lái)說(shuō)十分重要，因此我們?cè)敢庠谀闵砩贤顿Y。”這一點(diǎn)極大滿足了員工自尊心的訴求。
　　經(jīng)過(guò)卡爾森妙手回春式的設(shè)計(jì)，北歐航空建立了一套以一線員工自管理為核心，中高層為支持體系的自運(yùn)行機(jī)制。當(dāng)問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)，每位員工都有權(quán)分析現(xiàn)狀、獲取公司支持，并自主采取措施。
　　卡爾松主持機(jī)制改革后，北歐航空公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。預(yù)期目標(biāo)是**年增加收入2500萬(wàn)美元，第二年增加4000萬(wàn)美元，第三年增加5000萬(wàn)美元.但出人意料的是，公司財(cái)務(wù)在**年就增加了8000萬(wàn)美元，遠(yuǎn)超預(yù)期。
　　與此形成鮮明對(duì)照的是，全球航空市場(chǎng)低迷、各國(guó)航空公司累計(jì)虧損20億美元。接下來(lái)的三年里，北歐航空業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)，全價(jià)票乘客增加了23%，折扣票乘客增加7%。在1983年8月版的《財(cái)富》雜志上，北歐航空被評(píng)為“全球**商務(wù)航空公司”。
隨著時(shí)代發(fā)展的步伐加快，許多行業(yè)進(jìn)入充分競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，企業(yè)走上規(guī)模化道路，以層級(jí)的方式追求事無(wú)巨細(xì)的掌控已經(jīng)不太能夠做到。除了北歐航空，谷歌、奈飛、華為、騰訊等全球性大公司都強(qiáng)調(diào)一線員工的個(gè)人價(jià)值，他們通過(guò)一套以基層為激勵(lì)核心，自下而上的自運(yùn)行機(jī)制，獲得無(wú)數(shù)成功。

　　休閑零食**品牌良品鋪?zhàn)印⒓揖?*品牌紅星美凱龍、婚紗攝影**品牌蒙娜麗莎，中國(guó)**餐飲企業(yè)西貝餐飲，留學(xué)服務(wù)**品牌金吉列，化肥行業(yè)領(lǐng)軍品牌金正大，都在踐行戴天宇老師這套機(jī)制。自運(yùn)行機(jī)制已是大勢(shì)所趨，早一日實(shí)行自運(yùn)行機(jī)制，早一日實(shí)現(xiàn)無(wú)為而治。



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