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　　過去在工業經濟時代的商業規則、“科層制”管理模式和以制造資源計劃MRPⅡ應用為主的管理手段已經不再適應于今天電子商務下企業的發展，甚至影響到企業生存。為了適應以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環境，企業必須進行管理思想上的革命、管理模式與業務流程上的重組、管理手段上的更新，從而在全球范圍內引發了一場以業務流程重組BPR為主要內容的管理模式革命和以企業資源計劃ERP系統應用為主體的管理手段革命。
　　
　　1.大型企業離不開ERP管理系統。
　　
　　ERP并不僅僅是財務模塊。集團在部署了財務、銷售、生產系統以后，又根據實際需要部署了資產管理、物料管理、生產計劃、人力資源、項目系統等模塊。注意，由于每家企業的具體情況不同，管控方式不同，信息化程度不同，所以ERP系統需要逐家企業去部署實施，每家企業從溝通到實施到培訓，至少需要十幾個人干半年。
　　
　　2.ERP的實施和維護、調整是一個長期工作，不會一蹴而就。
　　
　　當ERP中的數據積累到一定量級時，集團發現可以進行更精細化的管控。于是集團建立了數據總線和數據倉庫，統一從ERP中讀表，把項目號、訂單號、資金、成本、投資計劃、利潤中心、成本中心、生產計劃等信息都抽取到數據倉庫中，為其他業務系統提供數據接口。
　　
　　3.當ERP貫穿了公司運營后，公司其他業務系統需要讀寫ERP數據。
　　
　　集團做了數據倉庫以后，發現仍然面對著海量的數據，生成一張報表仍然需要10分鐘以上的時間，如果要看幾十張報表并從中發現問題，那會計部門只能老老實實的等下班。于是集團準備部署HANA，把數據庫放在內存里，這樣才能**的對數據進行分析，及時做出正確決策。
　　
　　4.深入了解大型集團業務并能解決ERP問題的專家是最有價值的。
　　
　　集團建成了HANA以后，本想松一口氣，但忽然發現在企業經營過程中出現了越來越多的管理問題。隨便說幾個：計劃和預算能和實際情況同步對比么？物料管理中存在動力互供的情況如何做分攤？同一個報表從FI模塊和CO模塊取數，數據不一致怎么回事？ERP越使用，會發現存在越來越多聞所未聞的問題，找誰解決？
　　
　　5.深入了解大型集團業務并能解決ERP問題的專家是最有價值的。
　　
　　ERP廠商極其沒有節操的每年收取授權費，視用戶數不同，一年數百萬乃至上千萬。集團非常不爽，于是陸續減少ERP用戶數，改為開發ERP-Surrounding System。但是集團管理層不可能做出更換ERP系統的決策，因為遷移ERP系統太可怕了。
　　
　　6.做ERP系統的銷售需要響應新興企業的個性化業務服務需求。
　　
　　對服務的重視，源于競爭的激烈。業務的銷售量會下降，ERP乙方必然會希望通過服務費的收取提高收益。同時，因為ERP基礎模塊的同質化越來越大，使廠商要通過開發新的功能點以擴大差異化，提升競爭力。同樣的原因，操作界面會變得更為容用。
　　
　　不管是ERP廠商還是ERP客戶，都為ERP的發展做出了巨大的貢獻。隨著移動ERP的到來，很好地解決了企業的業務流程，擺脫了固定辦公的限制。ERP被認為是21世紀第二個十年的最有力的信息化工具，那么很顯然，ERP的發展前景是非常光明的。
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